做咨询有些年头了，斗胆说句对咨询还算是了解吧。对于何为一份优秀的咨询方案这个问题，我可以肯定的说，一份优秀的咨询方案必须具备以下几点：

1.既看即懂；

2.兼具前瞻性和落地性；

3.选择性和建议性；

4.惊喜感和激动感。

以上的几点感触是如何感悟的？这还需要从我在咨询这些年的经历说起了。

对咨询工作的理解主要经历了五个阶段：

一 长篇大论阶段

处于这个阶段的咨询人员，基本都是刚刚接触咨询工作的小白或半小白。一份咨询报告60%都是理论，20%是示例，20%是实际策略和实效解决方案。为什么是这样？

因为这个层面的咨询人，认为甲方花了那么钱，总得给人家多一些东西吧，于是一份报告上百页，甚至有些多达到几百页。在当时的我看来，起初还是很羡慕的---怎么能写那么多页PPT？但当项目团队报告时，我发现60%的内容起到一个奇特的作用--“皇帝的新装”。项目组汇报时理论知识丰富，口若悬河；甲方领导呢，听着枯燥乏味的理论，频频的边打哈欠边“赞赏”的点头。

在经过2-3个小时的汇报后，乙方咨询团队得意的表示：“您还有哪里不是很清楚的？我们可以讨论下。”甲方领导点点头，翻开笔记本，把提前写好的几个问题搬出来：“有几个问题啊，第一个……第二个……”。

问题一出来，乙方团队开始在PPT上检索，终于找到了：“您看，在这里已经提到了。”

“哦”甲方领导恍然大悟：“是这样啊，我觉得不太符合我们的情况哦……”

接下来就是甲、乙双方的一顿口水战，立论、理论、驳论，最后的结果一般都是乙方人员回去修改。

我发现很多咨询顾问都是“乐此不疲”的这样做，这样的咨询方案能够体现两点优势：

（1）乙方人员非常的敬业，为了完成如此“浩大”的工程，经常熬夜加班；

（2）在甲方看来，没有功劳还有苦劳吧。

省省吧，如果作为一名咨询专家来讲，你要是还处于这个阶段，要么改变，要么不要再干咨询这行了，你真的不适合。具有这种长篇大论就是好咨询的顾问即便成了项目经理，也是误人子弟，项目不拖款、不延期才怪。

所以必须转变。怎么变？要让甲方听的懂你的报告。

二 翻、简兼备阶段

既然甲方企业领导听不懂，我们就换种汇报方式。那就是从方案中提炼关键信息，做成汇报版，于是形成了两份报告--一份方案版（繁版），一份汇报版（简版）。

你不要觉得这是一份简单的工作，删信息比加信息要难得多，既要前后连贯，又要突出重点。可惜的是因为理论内容过多，删来删去徒增烦恼。

终于一份报告删减成了一半的内容，于是上会。

结果问题又来了，汇报水平成了一门实用的“天赋”。同样一份文件，A汇报被否了，B汇报就基本被肯定了。于是根据甲方领导的风格选择合适的汇报人成了即重要又紧急的事情。

不过比第一阶段有了很大的进步了。

但是，还是奉劝一下，这样做只能是战术上的暂时成功。要想成为一名优秀的咨询专家还差的很远。

所以还要变，怎么变？要让对方看得懂你的报告。

三 沟通互进阶段

我进入咨询行业基本上就是从这个阶段起步的，其实一点也不用奇怪，因为在甲方工作了18年，多年的管理经验告诉我，深入和频繁的沟通，对于工作的推进有多么的重要。

我的第一个项目是一家30多个亿的工程集团的人力资源系统优化管理咨询，而且是驻场项目。

第一周和第二周上半周，我们进行访谈和调研。

第二周下半周，我们写调研报告，写报告期间，我问我下面的两个顾问：“我发现你们除了吃饭，上厕所，一天基本不出屋，你们不和甲方人员沟通么？”他们的回答是：“不需要的。”我问为什么？他们说之前做的几个项目项目经理都是这样带的，除了跟甲方汇报外，基本不怎么沟通。”于是，这周就这么过去了！

第三周，我走出办公室，跟甲方的高管和中层每天至少沟通2个小时，回来我自己写了一份《诊断报告》，写完，把我们团队写的《诊断报告》和我自己写的那份《诊断报告》，与两名顾问展示做了对比，其中至少有40%的内容是有出入的。两名顾问惊讶的问道：“为什么这么大的变化？”我问他们：“如果汇报，你们认为哪个报告可以上会？”他们低头没敢说，我说：“如果用咱们的报告你们认为修改的概率有多大？”

“100%，之前都没有一次通过的时候。”

我说：“那就用我的，如果一次过不了，我就请你俩看电影。”他俩惊讶的看着我，因为我们团队做的《诊断报告》150页，我自己的做的诊断报告71页。

第四周周一，上会与甲方公司7名核心高管汇报，董事长主抓。汇报完，董事长问其他几名高管有没有意见，6名高管均表示无异议。董事长也点头表示：“这份报告我之前看过一遍，诊断结果属实，有些细节还需要再做下微调。经过一天的调整，提交，经过两天董事长审阅后，回复通过。

两名顾问问我，这中间有什么秘诀，我的回答是：“因为汇报前，问题、要点、解决思路，都和甲方公司的核心中高层沟通过，诊断的专业结果与这些管理人员的认知方向是一致的，关键在于解决思路是他们一直想要而没有人去提炼的。”过程都解决了，结果自然可以预判。

当然在这之后，电影我还是请他们看了，目的是激励他们。

再之后，沟通率自然提高了，项目的质量也大幅提升。

再之后的一段时间后，我升为了项目总监，他们呢？可想而知，都升为了项目经理。

因此，咨询专家的专业不是靠报告体现，而是靠沟通来实现。沟通已经被认可，报告只是一份总结和宣讲而已。

不要自鸣得意，要想成为一名优秀咨询专家这样还不够。

所以还要变，怎么变？要让对方从你的报告中看到未来。

四 从大盘看个股阶段

起初，做的项目人力资源方向的偏多，比如人力资源体系优化、三支柱建设、三项制度改革、经理人建设等等。可是忽略了一个关键的问题--这个问题我在甲方任职HRD时经常做，那就是了解业务和行业特点与发展趋势。可能有人要问，有这个必要么？

那我问个问题：现在企业和老板都开始关注人力资源的建设，但是企业内部的人力资源部门的地位和话语权怎么样？（相信90%的人都会回答不怎么样！）

那么，人力资源的地位和话语权来自于哪里？--那就是对业务的了解和对业务进行经营决策时的支持力度。

有人可能会问：人力能对业务经营决策提供支持？

我可以肯定的告诉你，我是可以的（不要扔柿子和鸡蛋，听我慢慢道来☺）。举例来讲，比如大家都会做SWOT分析，但是分析后，你通过SWOT的分析结果能不能解决三个问题^①：

1.SWOT分析之后，到底企业内部优势是否＞劣势呢？外部机会是否＞威胁呢？（这个问题筛掉85%-90%的人力资源负责人、企管部负责人和核心高管）

2.SWOT分析之后，如何帮助公司确定软性指标？比如人才、技术、管理等方面的问题。（又筛掉70%-80%的上述人员）

3.SWOT分析之后，如何利用第一点的问题来确定组织的硬性指标？如营业收入、利润额等（又筛掉90%的上述人员）

我们来算一下：精英管理人才=15%*30%*10%=0.45%

这样一来，我们可以初步得出一个结论，真正的精英管理人才将近二百二十二分之一。

可能有人会反驳：管理人员不仅仅是做这些事情啊？！

你的说或许没错，但是上述的问题都是企业经营方向和规划的问题，如果企业的经营方向和规划从一开始就出了问题，别的事情做得再好不过是在帮助企业向错的方向加速。难道这不是最可怕的事情么？彼得德鲁克早在60年前就说过“最大的问题不是错误本身造成的，真正危险的，是从一开始就提出了错位的问题。”

之后，在做了企业战略规划的项目后，才把我在甲方的管理思路再一次唤醒。

于是，再接到任何管理咨询项目时，我必做的事情就是先做行业调研，根据行业特点、发展趋势和产业链的关联度、影响度入手，结果发现不仅报告的质量更上一层楼，就连思维的方式和眼界也发生了巨大变化。

咨询专家的高度，决定了你的价值。

之后我被升为了合伙人。

但是，要想成为一名优秀且高效率的咨询专家这样还够。

所以还要变，怎么变？要变革的思维加快对企业的咨询的速度，提升甲方公司的落地试错和调整的时间。

五 双效提升阶段

不要小看这一点，时间是宝贵的，对于甲方和乙方公司来讲都是，并不是时间长的咨询案就是好的咨询案。就像写方案，我曾经两天写出四个产业的战略规划报告，关键在于，这四份报告上会基本都是一次通过。

有人可能又要吐槽：你就吹吧！

那如果我告诉你这四份报告每个报告内容都没有超过25页。你会怎么想？因为关于诊断、行研、标杆做法都在行研中写的清清楚楚，而且之前的沟通也很到位。这里的报告我只要告诉甲方企业如何做事正确的就可以了。

对于咨询方案，甲方企业既看即懂是关键，报告的内容兼具前瞻性和落地性是核心。这两个要点在第2-4三个阶段已经逐渐养成。

接下来就是提升咨询效率，缩短企业消化时间，而且还不能消化不良。

因为每个行业，同级别的企业往往问题都存在共性，所以我陆续开发几个工具和方法，比如：

1.岗位价值评估镶嵌法：通过大数据分析结合传统岗位价值评估法（海氏、点因素），将10-15天的工作量缩减到3-5天完成，而且准确率更准。

2.SWOT高阶分析法：通过对若干材料的提炼和凝结，将SWOT的结果应用于战略规划和年度目标的制定，方法简单易学，且有据可依，误差率降低。

3.OK绩效管理模式：现在很多人一讲OKR和KPI就是两者有多么多么大的区别，用其一就不要用其二，但经过深入分析后，我发现二者是互补的。于是在2019年我就提出了《OK绩效管理的双驱模式》（包含OKR目标分解三步骤的经典解读），并且形成培训课件，众多企业受训和学习后反馈落地性极强。

4.目标分解四步法：通过一维任务轴角度通过四步将组织战略目标分解到部门和岗位，再通过二维时间角度分解到各个时间段，真正形成了一个企业一盘棋的效果。

5.宫格镶嵌法：将传统的九宫格和十六宫格利用简单的方法分解为144宫格，分解更深入，对人才的挖掘更细致入微。提升了人才储备的效率。

6.SMART高阶应用：SMART大家可能很熟悉，可真正的会用的不足5%，对于SMART来讲，S、M、T一般都好理解，但是对于A可实现的和R相关性，大部分人是不理解或是一知半解的。但是当你掌握了SMART高阶应用后，不仅了解了如何正确应用SMART，同时企业在进行目标制定时可以推演出关键的相关目标。

7.能力素质客观评估论（进行中）：一提到能力素质评估，首先想到的就是主观评价，经过深入剖析，能力素质模型中的任何一个要素都可以通过客观的评价来实现。相信在2023年就可以完成这项工作。届时跟大家第一时间分享。

七这个数字或许是我的幸运数字，以上就先介绍这7点吧！

有了这些提高效率的方法和工具，结合行业特点、标杆企业做法，就可以设计出适合甲方企业实际情况，关键在于：可以通过培训和辅导的方式，以“授人以鱼不如授人以渔”的宗旨，与甲方企业人员共同完成提升优化方案。做出方案和备选方案，给出甲方企业负责人更好的选择性，同时，咨询公司也可以根据实际情况提出有效的建议性。

配合这些行业的认知、产业的剖析，方法和工具的辅导、培训你、落地的利用，可以让咨询方案提出更多的惊喜，这些是超出甲方负责人的意料之外的，这就是给甲方企业的惊喜感，达到客户的满意度。同时，更为关键的，你的报告内容，方案和策略都是基于行业趋势，企业的自身特点、痛点所进行的咨询工作，而不是模板式的机械化操作，这对甲方企业来讲，如同战友、家人一样，像是为自己的企业量身定做。这样的责任心和担当感是给甲方企业最大的激动感。

作为一名咨询人，我不敢称自己是一名优秀的咨询专家，但至少我觉得自己还算是一名合格的咨询人。

2023年第一篇文章，自我激励的同时，希望能够帮助到广大的咨询人，尤其是那些在我们这个行业中砥砺前行的优秀的前辈和同行们。向你们致敬！

2023，我们这些咨询人，通过自己的努力，和广大的企业们共同成长，共同进步！                                       

                                                                           于 洋

                                                                       2023年1月27日